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En esta sección encontrarás artículos de interés para mejorar el desempeño de tu negocio o iniciar un emprendimiento nuevo agrupados por los temas claves de la gestión empresarial. |
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Clasificación de los Recursos
Administración
Tercerizar: si o no
publicado a la(s) 18/12/2009 17:47 por SOLEDAD MANZI [ actualizado el 18/12/2009 17:55 ]
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Outsourcing o tercerización es la práctica de proveerse de un producto o servicio de un tercero. En este informe procuraremos conocer qué factores se deben tener en cuenta o, en qué circunstancias es mejor comprar afuera que hacerlo en la propia empresa. La tercerización se ha ido generalizando exitosamente para actividades periféricas o secundarias - limpieza, mantenimiento, transporte - que no implican un riesgo estratégico para la empresa. Sin embargo para tercerizar actividades que podrían ser centrales o diferenciales para la empresa como manufactura, diseño, marketing, sistemas de información y distribución conviene analizar minuciosamente ciertos aspectos antes de tomar una decisión. Definir qué actividades son claves de la empresa. Las actividades centrales o clave son aquellas que los clientes perciben como valor diferencial de la empresa y por lo tanto son básicas para su competitividad. Son aquellos aspectos, actividades o procesos que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes. Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor. Se deben analizan los costos por cada actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. La contabilidad tradicional en general no es adecuada para este tipo de análisis y es necesario utilizar métodos de costeo basado en actividades (ABC costing). Con los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre “hacer” y “comprar”. Comparación de costos entre “hacer” y “comprar”. Para determinar el costo de “comprar” y compararlo con el de “hacer” se debe considerar no solamente el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de tercerizar. Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la empresa. Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre proveedores hasta la gestión del día a día de sistemas de información y logística, como por ejemplo controlar al proveedor, costos de garantías y contratos, costos asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan antes durante y después de tercerizar. Análisis de la relación con el proveedor. Tercerizar actividades centrales suele requerir una estrecha relación de trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo cual implica costos adicionales. Ello puede ser más o menos costoso dependiendo del tipo de industria, de la estructura competitiva de la misma, del poder relativo entre proveedor y cliente, y de los riesgos de que el proveedor pueda asumir una conducta oportunista en el futuro. En circunstancias en las que la tercerización requiere de alianzas, se pierden algunas de las ventajas, como por ejemplo la flexibilidad. La decisión de tercerizar una actividad o proceso crítico de la empresa dependerá de la posibilidad de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual o asociativo que resulte confiable. Pues se está delegando en manos de un tercero un aspecto que mal gestionado, puede determinar que la empresa deje de ser competitiva. Del otro lado del mostrador, las empresas que aspiren a convertirse en proveedores preferentes de clientes que deciden tercerizar, además de ofrecer un producto, servicio y precio conveniente, deberán dar señales de confiabilidad y aprender a manejar la relación con el cliente de tal forma que no se agreguen costos de transacción innecesarios. Además de las consideraciones ESTRATÉGICAS sobre qué proceso tercerizar y con quién, se deben analizar los riesgos y costos LEGALES de tercerizar en atención a la polémica ley 18.099 y su reforma recientemente aprobada pues de ella emergen una serie de obligaciones y responsabilidades nuevas para el empresario que dificultan y encarecen el costo de tercerizar. ASPECTOS CLAVE PARA DECIDIR - Análisis de cuáles son los puntos críticos de la cadena de valor - Costeo minucioso de cada actividad central de la empresa. - Estudio comparativo del costo de “hacer” y el costo total de “comprar” - Tipo de relación con el proveedor y capacidad de gobernarla - Confiabilidad del proveedor - Transparencia y apertura del proveedor para la interacción VENTAJAS DE TERCERIZAR - Se gana flexibilidad y capacidad de adaptación rápida - Se puede mejorar la competitividad de la empresa al tercerizar procesos en los que el otro es más eficiente - Se pueden convertir algunos costos fijos en costos variables bajando la carga de estructura - Se sabe exactamente el costo de la actividad tercerizada evitando costos “ocultos” que frecuentemente afecta la rentabilidad de las pymes. DESVENTAJAS DE TERCERIZAR - Se pierde parte del control del proceso tercerizado. - Se expone a pérdida de competitividad si no se valoró adecuadamente la actividad tercerizada - Se expone a riesgos y responsabilidades legales por la nueva ley 18.099
Extraído de un informe de: Gustavo Rubinsztejn El texto completo puede verse en: http://www.endeavor.org.uy/SobreEndeavor_archivos_biblioteca.php
RICARDO: ESTA ES OTRA NOTA QUE CONTINUA EN LA MISMA SECCION QUE LA ANTERIOR.
LEY 18.099 DE TERCERIZACIONES Y SU RECIENTE REFORMA
La polémica Ley No. 18.099 también llamada LEY DE TERCERIZACIONES modificó el sistema de responsabilidad de las empresas que utilizan servicios tercerizados sea por subcontratación, intermediación, o mediante empresas suministradoras de mano de obra temporal, respecto de los trabajadores de estas.
Con la sanción de la nueva ley 18.099 se modificó la responsabilidad de la empresa tomadora de mano de obra tercerizada, agravándose sus riesgos y respondiendo solidariamente por TODOS LOS EVENTUALES ADEUDOS respecto del trabajador. Implicancias de la nueva ley · El trabajador ahora tiene dos responsables a quien reclamar: su verdadero patrono y la empresa para la que está prestando -o prestó- efectivamente el servicio. · El empresario debe responder por todas las obligaciones, tanto salariales como indemnizatorias; así como a las contribuciones de seguridad social, prima de accidentes de trabajo y enfermedad profesional y sanciones y recuperos que se adeuden al Banco de Seguros del Estado con relación a esos trabajadores. · Las empresas que utilizan servicios tercerizados, ahora deben controlar el efectivo cumplimiento de las obligaciones laborales y cargas de seguridad social de las empresas subcontratistas o intermediadotas de mano de obra. Reforma a la nueva ley A instancias de las críticas del sector empresarial se aprobó una reforma que flexibilizó la responsabilidad de las empresas tomadoras de mano de obra incorporando estos aspectos: * Se implanta un sistema basado en el contralor del cumplimiento de las obligaciones laborales y cargas sociales que ejerza la empresa tomadora de la mano de obra, respecto de la empresa empleadora del trabajador. * Si la empresa que recibe la mano de obra hace efectivo su derecho a ser informada respecto del cumplimiento de las obligaciones laborales y sociales por parte de la empresa intermediaria, responderá de manera subsidiaria. * Si el sub-contratista, intermediario o suministrador de mano de obra no acredita el cumplimiento de las obligaciones laborales y de seguridad social, el tomador de la mano de obra puede retener los pagos al suministrador, abonando directamente a los trabajadores y a los organismos de seguridad social. * Por su parte, en caso de que la empresa tomadora del servicio no ejerza su derecho a ser informada y no controle el efectivo cumplimiento de las obligaciones por parte del intermediario o suministrador, será responsable de manera solidaria , lo que como explicáramos anteriormente, implica una responsabilidad mayor.
RICARDO: PONER COLOR DE FONDO
RESUMEN:
- Se abre la puerta a un régimen de responsabilidad subsidiaria, rompiendo con la rigidez del sistema solidario de la ley 18.099. - La responsabilidad solidaria implica que la empresa responderá a la par del empleador del trabajador, pudiendo este último demandar de manera igualitaria tanto al empleador como a la empresa tomadora de mano de obra tercerizada. - La responsabilidad subsidiaria implica, por su parte, que la empresa tomadora de mano de obra responderá siempre que el empleador del trabajador no lo haga. - La aplicación de cada tipo de responsabilidad está directamente vinculada a la efectiva gestión de contralor que haga la empresa respecto de los pagos y aportes que realice la empresa que brinda a los trabajadores. - Es vital para la empresa que toma los servicios efectuar el contralor efectivo, obteniendo las constancias que acrediten el cumplimiento de las obligaciones laborales y de seguridad social por parte de la empresa que presta el servicio. - Los documentos a exigir serán: a) declaración nominada de historia laboral y recibo de pago de cotizaciones al organismo provisional, b) certificado que acredite el .pago de las contribuciones a la seguridad social, c) constancia de pago del seguro por accidentes de trabajo, d) planilla de control de trabajo, recibos de haberes salariales y en caso de que corresponda, el convenio colectivo.
Extraído de un informe del Dr.Diego Lamas http://uruguayescribe.com/2008/01/11/la-ley-de-tercerizaciones/ |
publicado a la(s) 18/12/2009 17:04 por SOLEDAD MANZI
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por Silvina Panizza. (*) El correcto costeo de productos y/o servicios es una materia pendiente para la mayoría de los empresarios pyme que recién comienza con su negocio. Quizás lo que más insume recursos no es lo evidente (las grandes compras o lconsumos) sino los que se denominan “costos ocultos” que el empresario inexperiente suele ignorar porque es más complicado identificar pero su acumulación influye decisivamente en la caja. Tener procesos de costeo actualizados en forma permanente no solo hace a la salud de las finanzas sino que provee información fundamental para elaborar los planes y tomar las decisiones correctas. La gestión de costos es importante para empresas de cualquier dimensión y de cualquier actividad, tanto industrial, comercial, agropecuaria o de servicios.
Algunas preguntas frecuentes que el estudio de costos podrá aclarar · ¿Cuáles son mis productos más rentables? · ¿Me conviene dejar de producir algún producto para privilegiar a los más rentables? · ¿Cuánto gano realmente? · ¿Debo aumentar los precios de venta? · ¿Están todos mis costos incluídos en los precios? · ¿Cuáles son los costos que inciden más? ¿Puedo bajarlos? · ¿Puedo hacer más rentable algún producto? Qué beneficios tiene hacer un estudio de costos? · En primer lugar, el estudio de costos permite obtener información que sirve para evaluar la gestión de la empresa. Esta información es útil tanto para la empresa en si misma (internamente) como para terceros (por ej. instituciones bancarias a quienes la empresa solicita financiamiento). Las pymes a veces encuentran dificultades en el acceso al crédito por no contar con la información requerida por quienes otorgan créditos.
· Una correcta asignación de costos también resulta útil para elaborar el plan de acción. Una de las características de las pymes, es su escaso nivel de planificación. Es muy común encontrar empresas que no cuenten con un delineamiento de los grandes objetivos en el mediano plazo. La resolución de problemas en el día a día, adquiere una relevancia excesiva que imposibilita la fijación de metas y estrategias de mayor plazo.
· En tercer lugar, la comparación de la planificación con la información real; permite controlar, analizar desvíos, cambios relevantes y por ende, tomar decisiones más adecuadas. Algunos conceptos básicos de costos Dentro del enfoque tradicional hay una serie de conceptos que es necesario tener en cuenta:
· Los costos pueden ser clasificados de diversas maneras, una de ellas es respecto a su función: de producción (o prestación de servicios), de comercialización, administrativos y financieros. · Otra forma de clasificación, que entendemos muy útil para la gestión y toma de decisiones, es según su comportamiento: costos fijos o variables
1. Costo variable (cv) es el que cambia en relación directa al nivel de actividad: produzco más consumo más y si produzco menos consumo menos. Ejemplos de costos variables: materias primas, envases, etc. 2. Costos fijos (CF) son los que no cambian al variar el nivel de actividad: independientemente de cuánto produzca o venda tengo que pagarlos igual. Ejemplos de costos fijos: arrendamientos, gastos de administración 3. Margen de contribución (mc) es la diferencia entre el precio de venta (p) y el costo variable mc= p-cv § Margen de contribución= precio de venta – costo variable 4. Las ventas (INGRESOS) están dadas por la cantidad de unidades vendidas (Q) por el precio (p) de venta. § INGRESOS = CANTIDAD vendida X PRECIO de venta 5. Los costos totales resultan de la suma de costos fijos y variables. § COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES
6. Punto de equilibrio (Qe) es aquel nivel de actividad en que el resultado es cero. Esto es que las ventas totales son iguales a los costos totales. § Punto de equilibrio : INGRESOS - COSTOS TOTALES = 0 Una alternativa al modelo tradicional Un análisis alternativo y más moderno de costos es la denominada metodología “ABC” que significa Costo basado en Actividades. Esta se basa en el hecho de que una empresa para producir, comercializar o prestar un servicio, debe realizar distintas actividades que insumen diferentes recursos. La idea entonces es determinar el costo de cada una de esas actividades, para luego asignarlo a los diferentes productos, bienes, servicios o a los diferentes clientes, de acuerdo a la porción de cada una de esas actividades que cada uno requiere.
Ejemplo de actividades en una empresa industrial que se deben relevar para la administración y asignación de costos ABC .
· Recepción de solicitudes · Envío de cotización · Negociación de precios · Orden de compra de materia prima · Recepción y control de materia prima · Pago a proveedores · Orden a la planta de fabricación · Elaboración · Fraccionamiento · Control de calidad · Empaque · Expedición · Distribución · Facturación · Cobranza · Administración y Finanzas
CADENA DE VALOR BASICA DE EMPRESA INDUSTRIAL
INGRESO PROCESAMIENTO PRODUCTO DISTRIBUCION SERVICIO MATERIA PRIMA TERMINADO POST-VENTA El enfoque de asignación de costos basado en actividades permite a la empresa, eliminar y reducir aquellas tareas que no generen valor o que impliquen barreras al desempeño eficaz de la empresa tomada en conjunto. Al identificarse los puntos críticos en la cadena de valor, es posible enfocarse hacia la mejora de la eficiencia aplicando las medidas correctivas correspondientes. Por ejemplo, puede resultar que determinada actividad es más conveniente tercerizarla que realizarla en la empresa. También puede resultar que una actividad deba eliminarse ya sea porque se duplica en otra parte del proceso o porque directamente es innecesaria desde el punto de vista de la agregación de valor.
Este sistema de costos resulta particularmente útil cuando se vende el mismo producto a diferentes tipos de clientes. Utilizando el ABC, puede concluirse que existen clientes no rentables que sería conveniente suprimir. Por ejemplo, un mismo producto o servicio prestado a los clientes AA y BB, puede resultar que tiene costos diferentes, debido a que la venta a éste último insume mayores recursos de facturación, gestión de cobranza, etc. (*) Economista, Integrante del Departamento de Consultoría de CARLE & ANDRIOLI - Contadores Públicos |
Área Tecnológica
Internacionalización de pymes tecnológicas
publicado a la(s) 18/12/2009 17:37 por SOLEDAD MANZI [ actualizado el 18/12/2009 17:45 ]
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Factores Críticos de Éxito por Ing. Marcel Mordezki La pregunta que más veces me han realizado los empresarios es: “qué tenemos que hacer para tener éxito en nuestra expansión internacional?”. En respuesta a esa cuestión señalo una lista de factores que resultan clave en esa evaluación. ALIANZAS Las redes de mayor impacto se producen cuando una Pyme Nacional logra una alianza con una empresa internacional (Infocorp con Microsoft, Artech con IBM y luego Microsoft, Quanam con People Soft y luego con Oracle), y eventualmente algunas empresas que establecen alianzas con sus clientes “padrinos”, (Solur con Pepsico, Top Systems con ABN Amro Bank, entro otros). Ha habido muchos casos de éxito y de fracaso, por tanto, la manera de gestionar la alianza es un problema no trivial que debe ser enfocado con tanto profesionalismo como el desarrollo del producto tecnológico. LIDERAZGO Y GERENCIAMIENTO Las empresas que poseen directivos y gerentes con experiencia internacional tienen mejor performance global que las que no lo tienen. Los empresarios tecnológicos de Uruguay son fundamentalmente técnicos reconvertidos en empresarios. Salvo muy contadas excepciones, no han tomado como un factor clave de éxito, reclutar management exitoso de otros sectores e incorporarlos en el sector de tecnología (en finanzas, organización, recursos humanos y marketing, por ejemplo). DIFERENCIACION Cuando los productos se estandarizan, las guerras de precios en la industria de la Tecnologías de la Información llevan a la erosión del valor. La diferenciación, y más precisamente la percepción de diferenciación por parte de los clientes es la única barrera legítima a la caída de precios. Debido a los factores de la economía de redes, este elemento se potencia en la industria cuando viene acompañado de la obtención de market share. Una vez que una compañía tecnológica consigue una base de clientes amplias en un determinado segmento de mercado su posición competitiva resulta extremadamente difícil de batir, casi imposible de superar a menos que cometa errores. RECURSOS HUMANOS Las empresas exitosas del sector han puesto mucho cuidado en seleccionar, atraer, remunerar, retener, motivar, capacitar, evaluar el desempeño, y diseñar planes de carrera para sus recursos humanos, incluyendo una dimensión de complejidad explosiva que resulta de la internacionalización y expatriación del talento local. GESTION DE LA RELACION CON EL CLIENTE Un quinto factor de éxito, es el compromiso de las empresas tecnológicas exitosas con el impacto en la competitividad y la productividad de sus clientes: el rol de las TI es consolidar los cambios en los procesos de gestión de los clientes. Las empresas de tecnología que se limitan exclusivamente a vender a la tecnología, sin visualizar el ROI para el cliente, adolecen de miopía en el mercado. MODELO DE NEGOCIOS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS Un sexto factor clave de éxito tiene que ver con la capacidad de las empresas de diseñar un modelo de negocios claro y que establezca la proposición de valor hacia el mercado, pero al mismo tiempo desafiado sistemáticamente para valorar su adaptación al entorno y cambiado cuando sea necesario para cambiar la performance organizacional. El modelo de negocios es una descripción de como una compañía intenta crear valor en el mercado. Incluye la combinación única de productos, servicios, imagen y modos de distribución que la compañía lleva adelante. Adicionalmente incluye la organización subyacente, la coordinación de las personas y la infraestructura operacional requerida para llevar adelante ese trabajo. Las empresas exitosas han puesto el foco más en la comercialización y en la construcción de su cadena de distribución que en la tecnología. Dentro de este modelo de negocio, han fijado objetivos estratégicos a cumplir en fechas concretas, y han organizado y estimulado a su personal a lograr dichos objetivos. VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SECTOR EN URUGUAY Redes y alianzas Favorable clima en la industria a crear una tendencia a la construcción de alianzas. Poco énfasis en mantener y construir la relación con el partner a largo plazo. Se acumulan historias de éxito y fracaso. Es un área de oportunidad para diagnosticar, construir un modelo operativo y capacitar al sector. Capacidad gerencial y experiencia internacional Inicialmente baja, ha crecido con los años, pero dista mucho aún de las condiciones internacionalmente reconocidas como exigibles. En experiencia internacional no es frecuente la contratación de managers con años de experiencia internacional provenientes de otros sectores industriales. Diferenciación estratégica Diagnóstico, situación media. Existe mayor percepción de diferenciación por parte de los productores de tecnología, que por parte de los clientes. Algunas modalidades de diferenciación: por tecnología, por funcionalidades, por adaptación a las necesidades de los clientes (personalización), por modelo de negocio o forma de contratación del servicio. Gestión de RRHH La situación de la industria está claramente dividida. Las empresas líderes del sector han adoptado una perspectiva profesional en este tema. Las empresas más pequeñas mantienen prácticas rezagadas, con algunas acciones puntuales fundamentalmente a la retención de activos claves. Existen focos de tensión en la industria por este tema, a raíz de la escasez del recurso y el crecimiento del precio de la mano de obra. Gestión de la relación con el cliente La situación de la industria está claramente dividida. Las empresas líderes destinan ejecutivos de negocios al seguimiento de la relación con clientes clave, con una visión del TCO (Total Cost Ownership); priorizan el centro de atención a clientes con sistemas de calidad total que son analizados para la fidelización, retención de clientes y detección de nuevas oportunidades. Una gran mayoría de empresas está influenciada por una visión transaccional de la comercialización con foco en la venta, y una visión del soporte a clientes como un costo de estar en el negocio. Modelo de negocios y objetivos estratégicos La gran mayoría de las empresas carece de una estrategia de crecimiento, de un planeamiento estratégico de largo plazo, de un board de directores para el control de la gestión y la selección de criterios estratégicos de inserción en los mercados. Las empresas exitosas se han caracterizado por diseñar un modelo de negocio que operativiza sus decisiones estratégicas, y fundamentalmente han tomado las decisiones concientes en materia de en qué habilidades focalizarse y qué oportunidades descartar. BIBLIOGRAFIA: 1 CAVE, F. (2004). The networking and global awareness of young technology based entrepreneurs: a case study of the master of enterprise (MENT) programme of the Manchester Science Enterprise Center. 2 BÜRGEL, O., et.al. (2004). The Internationalisation of Young High-Tech Firms: An Empirical Analysis in Germany and the United Kingdom. London: Springer. 3 Citado por Chessbrough (2002) en “The role of the business model in capturing value from Innovation: evidence from Xerox Corporation ´s technology spin off companies” Industrial and Corporate Change, vol 11, N° 3, págs. 529-555. El Ing. Marcel Mordezki es un investigador enfocado en el desarrollo de los procesos de innovación y tecnología, los procesos empresariales de las empresas de tecnología y en particular sus desafíos en materia de internacionalización y asociatividad.
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Plan de Negocios
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